Quản trị Chuỗi cung ứng – Supply Chain Management (SCM)

Quản trị Chuỗi cung ứng – Supply Chain Management (SCM)

Quản lý chuỗi cung ứng (SCM) là công việc không chỉ dành riêng cho các nhà quản lý về chuỗi cung ứng. Tất cả những bộ phận khác của một tổ chức cũng cần hiểu về SCM bởi họ cũng trực tiếp ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của chuỗi cung ứng. Đây là một số kiến thức cơ bản về quản lý chuỗi cung ứng cũng như giúp bạn thấy rõ hơn vai trò quan trọng của chính bạn trong việc quản lý chuỗi cung ứng thành công.

Hãy tưởng tượng đến một khái niệm – mà nếu bạn hiểu hoàn toàn và áp dụng trong toàn bộ tổ chức – sẽ giúp tăng hiệu quả hoạt động và tài chính, đem lại nhiều lợi thế cạnh tranh và tất nhiên hoạt động kinh doanh được quản lý tốt hơn. Hãy tưởng tượng xa hơn nữa là trong khi mọi người đều đã từng nghe đến khái niệm này, nhưng rất nhiều người lại không hiểu được ý nghĩa của nó, trong khi nhiều người khác lại hiểu nó theo nhiều nghĩa khác nhau hoàn toàn về phạm vi và ứng dụng. Và cũng chẳng cần phải tưởng tượng nữa; khái niệm ấy chính là quản lý chuỗi cung ứng (SCM).

Phần lớn các chuyên gia chắc hẳn sẽ thống nhất về những thành tố cơ bản và thậm chí là định nghĩa về một chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, thực tế cho thấy nhiều nhà quản lý lại không hoàn toàn hiểu quản lý chuỗi cung ứng mang đến những lợi ích gì cũng như không đánh giá cao những lợi thế cạnh tranh mà một chuỗi cung ứng được quản lý tốt đem lại. Hơn thế nữa, họ cũng không nắm được tầm quan trọng của chính họ đối với sự thành bại của những sáng kiến về quản lý chuỗi cung ứng trong công ty họ.

Để xây dựng được chuỗi cung ứng hiệu quả, tất cả các thành viên trong tổ chức đều phải thông hiểu và hỗ trợ chứ không chỉ là những người tham gia trực tiếp vào hoạt động của chuỗi cung ứng. Bài báo này giới thiệu khái niệm “quản lý chuỗi cung ứng” theo một cách dễ hiểu đối với cả những ai không trực tiếp tham gia quản lý chuỗi cung ứng.

Một phần của bài báo này, chúng tôi sẽ chọn lọc những quan điểm trái ngược về quản lý chuỗi cung ứng và sẽ nêu rõ một số khái niệm và định nghĩa cơ bản. Điều này sẽ rất hữu ích để có thể nhìn nhận quản lý chuỗi cung ứng trên phương diện rộng và tổng quát chứ không chỉ tập trung vào những hoạt động hay chiến lược cụ thể. Chúng tôi kết thúc bài báo bằng việc nhấn mạnh những điều mà các nhà quản lý cần biết về bốn yếu tố cốt lõi của sự thành công trong quản lý chuỗi cung ứng.

Điều kiện cần: Sự thông hiểu
Một phần của lý do tại sao quản lý chuỗi cung ứng lại quá khó hiểu là có quá nhiều quan điểm và định nghĩa về thuật ngữ này. Theo học giả kiêm tác giả Robert M.Monczka của Đại học bang Michigan, những quan điểm đa chiều này lại có thể tìm thấy trong cùng một tổ chức. Ví dụ dưới đây cho thấy hậu quả tiêu cực của những tình huống kiểu này.

Các nhà quản trị tại một công ty hàng tiêu dùng có trụ sở ở khu vực bờ đông nước Mỹ gần đây kết luận rằng nhóm làm việc mà họ thiết lập để theo đuổi việc cải thiện chuỗi cung ứng đã thất bại. Theo đánh giá độc lập từ bên ngoài, các thành viên trong nhóm làm việc này đã không hoàn toàn hiểu được khái niệm cũng như những mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng. Họ không thể nắm bắt được điều mà công ty họ đang nỗ lực vươn tới trong việc xây dựng quan điểm tích hợp của công ty hay điều mà một chuyển biến từ tổ chức theo chiều dọc (theo chức năng) sang tổ chức theo chiều ngang (chức năng chéo) đem lại. Nhiều thành viên thừa nhận rằng họ gặp nhiều khó khăn trong việc nhìn nhận những vấn đề nằm ngoài quan điểm giới hạn về chức năng của mình. Khi mà nhóm theo đuổi những nỗ lực cải tiến vượt qua ranh giới phòng ban hay ranh giới về chức năng, họ thường gặp phải sự phản đối từ những nhà quản lý thuộc các phòng ban.

Ví dụ này cho thấy rằng cần phải hiểu chuỗi cung ứng qua nhiều ranh giới của tổ chức. Các nhà quản lý và thành viên trong nhóm trong các phòng ban khác nhau cần phải hiểu quan niệm này bởi vì họ thường đóng vai trò kết nối trong việc hỗ trợ các hoạt động hay quy trình chuỗi cung ứng.

ccu-19-03
Hình 1 tổng hợp một số cách mà một nhà quản lý không quản lý chuỗi cung ứng sẽ tác động đến các dự án về chuỗi cung ứng

Ví dụ, khó mà có thể đánh giá toàn diện một nhà cung cấp nếu không đánh giá được khả năng kỹ thuật của họ. Và sự đánh giá này đòi hỏi việc hỗ trợ của phòng kỹ thuật. Một kỹ sư gia tăng tham gia vào các hoạt động như là đánh giá nhà cung ứng, thì anh ta đã vượt qua phạm vi công việc của mình, đồng thời sự hiểu biết về quản lý chuỗi cung ứng cũng tăng lên tương ứng. Song hiện trạng cho thấy nhiều kỹ sư hoàn toàn không hiểu về quản lý chuỗi cung ứng. Một đánh giá toàn diện về kiến thức và năng lực cốt lõi thực hiện bởi Society of Manufacturing Engineers (một tổ chức của các kỹ sư) phát hiện ra rằng quản lý chuỗi cung ứng là một trong những hạn chế lớn nhất cho các kỹ sư. Điều này cũng dường như đúng với các lĩnh vực chức năng khác được thể hiện trên hình 1.

Một sự hiểu biết rộng hơn về quản lý chuỗi cung ứng có thể đem lại nhiều lợi ích và kết quả quan trọng. Thứ nhất, điều đó sẽ giúp cho nhà quản lý nhận ra những sáng kiến trong chuỗi cung ứng không chỉ là những dự án đơn lẻ mà là tập hợp những yếu tố cốt lỗi của mục tiêu kinh doanh của công ty. Đây là một điểm quan trọng cho hầu hết các công ty khi truyền đạt cho thành viên của mình. Một nghiên cứu gần đây bởi Deloitte Consulting cho thấy rằng 91% các nhà sản xuất khu vực Bắc Mỹ đã công nhận quản lý chuỗi cung ứng là một nhân tố cực kỳ quan trọng và then chốt đối với sự thành công chung của công ty họ (mặc dù chỉ có 2% cho rằng chuỗi cung ứng của họ đạt tới tầm cỡ quốc tế). Thứ hai, những sáng kiến trong quản lý chuỗi cung ứng sẽ nhận được nhiều sự hỗ trợ cần thiết hơn khi mà mọi thành viên trong tổ chức hiểu được tầm quan trọng của quản lý chuỗi cung ứng. Cuối cùng, bản chất của tính đa chức năng trong quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi sự hỗ trợ mang tính chức năng trước khi công ty có thể xây dựng chuỗi cung ứng tầm cỡ thế giới.

Những rủi ro do thiếu sự hiểu biết sâu rộng về quản lý chuỗi cung ứng cũng nhiều như những lợi ích tiềm năng vậy. Nghiên cứu gần đây của Bain & Company và Bộ Thương Mại Mỹ đã cho thấy rằng rất nhiều các công ty chưa nhận biết được những cơ hội cải thiện hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng. Nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng chính những lỗ hổng cơ hội này một phần là do sự thiếu hiểu biết rõ ràng về quản lý chuỗi cung ứng của các nhà quản lý không trực tiếp tham gia vào chuỗi cung ứng.

Loại bỏ sự nhầm lẫn
Để thúc đẩy sự thông hiểu hơn về quản lý chuỗi cung ứng cho các nhà quản lý không trực tiếp nêu trên, tốt nhất nên bắt đầu từ những yếu tố cơ bản. Thứ nhất, định nghĩa: Một chuỗi cung ứng là một nhóm gồm ba hoặc hơn các tổ chức kết nối trực tiếp bằng một hay nhiều dòng chảy xuôi hoặc ngược của sản phẩm, dịch vụ, tài chính và thông tin từ một nhà cung ứng đến khách hàng. Theo đó, quản lý chuỗi cung ứng liên quan chủ động đến quản lý lưu chuyển và phối hợp (nghĩa là dòng chảy) hai chiều của hàng hóa, dịch vụ, thông tin và tài chính từ nguyên liệu thô đến người sử dụng cuối cùng. Một công ty có “định hướng chuỗi cung ứng” là công ty nhìn nhận giá trị chiến lược của việc quản lý các hoạt động và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng.

Các nhà quản lý không trực tiếp cần phải nhận ra rằng quản lý chuỗi cung ứng đòi hỏi sự phối hợp trong phạm vi rộng các hoạt động và dòng chảy mà nó mở rộng ra nhiều ranh giới tổ chức hay chức năng. Những hoạt động này bao gồm việc mua hàng và giải phóng hàng, vận tải xuất nhập, nhận hàng, xử lý nguyên liệu, lưu kho và phân phối, kiểm soát và quản lý tồn kho, lên kế hoạch cung cầu, xử lý đơn hàng, lên kế hoạch sản xuất, vận tải đường biển, gia công hàng và dịch vụ khách hàng.

Các công ty đã thực hiện những hoạt động này nhiều năm nay nhưng điều mà họ vẫn chưa nhìn nhận được đó là những hoạt động tương hỗ với nhau và cần phải được sắp xếp phối hợp và đồng bộ hóa – đó chính là bản chất của quản lý chuỗi cung ứng.

Do đó, các nhà quản lý cần phải nhìn nhận chuỗi cung ứng như là tập hợp các quy trình có quan hệ với nhau chứ không phải là tập hợp các hoạt động riêng rẽ phi tuyến. Những quy trình này được thiết kế để đạt tới những mục tiêu hay kết quả cụ thể như là phát triển một sản phẩm mới, hoàn thành đơn hàng, hay đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng.

Việc nhìn nhận chuỗi cung ứng như là tập hợp các quy trình có tính hệ thống là hoàn toàn đúng đắn bởi một số lý do. Hầu như theo định nghĩa, các quy trình thường kéo dài theo suốt các ranh giới chức năng. Do đó, quy trình hoàn toàn liên kết tốt với định hướng chuỗi cung ứng, đồng thời quy trình được xác lập và truyền tải tốt giúp cung cấp cho mọi dòng chảy công việc tiêu chuẩn hóa và loại bỏ nhu cầu phải tái lập các thủ tục mỗi khi công ty phát triển một sản phẩm, hoàn thành đơn hàng, hay đánh giá một nhà cung ứng. Hơn nữa, có một quy trình hệ thống hóa làm mọi thứ dễ dàng hơn để kết hợp chặt chẽ giữa hiểu biết và hành động, một trong những yếu tố sống còn đi đến thành công. Có lẽ điều quan trọng nhất khi một công ty có những quy trình cụ thể chính thức là họ có thể lập bảng theo dõi để đánh giá hoạt động của công ty, từ đó có những cải tiến cần thiết cho chuỗi cung ứng. Cuối cùng, việc nhìn nhận các hoạt động của chuỗi cung ứng trong bối cảnh chung của các quá trình trên toàn cầu giúp việc ứng dụng đồng nhất các quy trình cho các công ty con trong cùng một hệ thống trên khắp thế giới.

Những người làm việc ở cấp quản lý không trực tiếp liên quan đến chuỗi cung ứng cũng cần phải hiểu thuật ngữ chuỗi cung ứng có liên quan như thế nào đến những thuật ngữ khác mà họ có thể đã quen thuộc như quản lý cung ứng (supply management), phân phối hàng hóa (physical distribution) và chuỗi giá trị (value chain).

ccu-19.1-03
Hình 2 minh họa chuỗi cung ứng trong bối cảnh của những thuật ngữ này.

Ví dụ, hình này cho thấy cách mà quản lý chuỗi cung ứng chứa đựng cả phân phối hàng hóa và quản lý cung ứng. Các hoạt động quản lý cung ứng và nguyên liệu tập trung vào phần ngược của chuỗi cung ứng và chủ yếu liên quan đến nhà cung cấp và logistics đầu vào. Các hoạt động phân phối liên quan đến một phần của chuỗi cung ứng nơi mà quy trình sản xuất hình thành thành phẩm và được chuyển đến khách hàng. Hiểu được mối quan hệ giữa các thuật ngữ này là rất quan trọng trong việc có thể khái niệm hóa một chuỗi cung ứng.

Ngoài ra, các nhà quản lý không trực tiếp cũng thường đặt câu hỏi về sự khác biệt giữa chuỗi giá trị và chuỗi cung ứng. Sự nhầm lẫn xoay quanh thuật ngữ này không gây ngạc nhiên khi một số nguồn đã sử dụng hai thuật ngữ này tương đương nhau. Theo Michael Porter, người đầu tiên phát triển khái niệm này vào thập niên 80, thì chuỗi giá trị bao gồm các hoạt động chủ chốt và hỗ trợ như đã thể hiện trong hình 2. Trong khi đó, theo định nghĩa của chúng ta thì chuỗi cung ứng chỉ bao gồm các hoạt động chủ chốt hoặc những mảng vận hành của chuỗi giá trị. Do đó, chuỗi cung ứng có thể được hiểu như là một thành phần của chuỗi giá trị. Nói cách khác, trong khi mọi thành viên trong cùng một tổ chức làm việc trên nền tảng chuỗi giá trị, thì những người ngoài tổ chức lại làm việc trong chuỗi cung ứng.

Không như thuật ngữ chuỗi cung ứng theo định nghĩa liên quan tới cả bên trong và bên ngoài tổ chức, mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter lại tập trung chủ yếu vào các đối tượng bên trong tổ chức. Tuy nhiên, các quan niệm hiện nay đã mở rộng mô hình gốc của Michael Porter bao gồm cả các nhà cung cấp và khách hàng, mở rộng phạm vi hoạt động của tổ chức. Với quan điếm ấy, các công ty rõ ràng nhận ra rằng cạnh tranh không còn giữa các công ty nữa mà là giữa chuỗi cung ứng hay mạng lưới của họ. Các công ty muốn phát triển đều hiểu rằng chính quản lý chi phí, chất lượng và việc giao hàng đòi hỏi họ cần mở rộng sự quan tâm đến nhà cung ứng và khách hàng.

Quan niệm mới về Quản lý chuỗi cung ứng
Đã có rất nhiều bài báo trong những số trước đây của tạp chí Supply Chain Management Review mô tả cách mà một tổ chức đang phát triển đã cố gắng tạo ra những lợi thế bền vững bằng cách thực thi hàng loạt các chiến lược và tiếp cận về chuỗi cung ứng. Nhưng thay vì chỉ bó hẹp ở những việc này thì các nhà quản lý không trực tiếp có thể thấy có ích nếu như họ đứng ra ngoài và cân nhắc đến mục tiêu rộng hơn về những gì có thể đạt được từ những sáng kiến trong chuỗi cung ứng.

Những mục tiêu này bao gồm việc quản lý hiệu quả rủi ro, các mối quan hệ và các thỏa thuận. Một khi đã hiểu được những mục tiêu rộng lớn này, các nhà quản lý không trực tiếp bắt đầu nhận thức việc tại sao các công ty của họ lại đang theo đuổi những chiến lược chuỗi cung ứng như vậy. Họ cũng sẽ bắt đầu hiểu rõ hơn công việc của các chuyên viên về chuỗi cung ứng có bao gồm cả việc quản lý rủi ro, quản lý mối quan hệ và các thỏa thuận. Và chính ba hoạt động quản lý chính này sẽ được thảo luận sau đây.

Quản lý có hiệu quả rủi ro
Rủi ro là khả năng một sự kiện hay hành động có thể tác động đến hoạt động kinh doanh và chuỗi cung ứng. Nó đại diện cho tính biến đổi hay sự không chắc chắn vượt ra khỏi phạm vi mong muốn. Việc ngăn ngừa và quản lý rủi ro hiệu quả là một mục tiêu quan trọng hợp lý mà chuỗi cung ứng theo đuổi.

Tính biến thiên hay không chắc chắn trong chuỗi cung ứng có thể là kết quả từ nhiều sự việc (như gián đoạn của thiết bị máy móc quan trọng hay nguyên liệu, xe trệch đường ray hay một dự báo không chính xác) mà có thể gây tác động ở rất nhiều mức độ khác nhau. Các chuyên gia đã xếp rủi ro trong chuỗi cung ứng thành các nhóm: thiết kế, chất lượng, chi phí, sự sẵn sàng, khả năng sản xuất, cung, tài chính, pháp luật, môi trường, sức khỏe và sự an toàn.

Khi mà rủi ro lúc nào cũng có thể hiện hữu, các chuyên gia trong chuỗi cung ứng phải phát triển những cách thức hiệu quả về chi phí để ngăn ngừa rủi ro, và nếu rủi ro lượng hóa được thì cần tìm cách giảm thiểu nó. Những hoạt động thường xuyên như kiểm chứng chất lượng, phát triển nhà cung ứng, chia sẻ thông tin, hoàn thiện dự báo và hợp đồng hiệu quả trên thực tế có thể ngăn ngừa rủi ro phát sinh ngay từ trong trứng nước. Tuy nhiên nếu một công ty chỉ có nguồn lực hạn chế trong việc ngăn ngừa rủi ro, thì họ cần đặt ra những khoảng thời gian dự phòng để giải quyết những tác động do tình trạng không chắc chắn của chuỗi cung ứng gây ra. Trong trường hợp này, các chuyên gia về chuỗi cung ứng thực hiện việc quản lý rủi ro hơn là ngăn ngừa. Một trong số những ví dụ về các kỹ thuật quản lý rủi ro là giảm thiểu các yếu tố không chắc chắn bằng việc dùng nhiều nguồn cung cấp khác nhau hay trữ một lượng hàng tồn kho an toàn.
Hầu hết các tổ chức dựa vào sự kết hợp giữa ngăn ngừa rủi ro và các kỹ thuật quản lý rủi ro để xử lý sự không chắc chắn. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng giúp gia tăng giá trị cho công ty của họ bằng việc khái niệm hóa rủi ro và thiết lập các thủ tục, kinh nghiệm thực hành và các kế hoạch để đối phó với rủi ro.

Rất có thế chính những kế hoạch, thủ tục và kinh nghiệm thực hành đối phó rủi ro ấy sẽ tác động đến cả những bên không tham gia trực tiếp vào quản lý chuỗi cung ứng. Do đó, các nhà quản lý và nhân viên trong các bộ phận khác của công ty cũng cần hiểu những mục tiêu của quản lý rủi ro trong chuỗi cung ứng. Ví dụ, các nhân sự không trực tiếp (non-supply chain personnel) có thể thích ứng với những thay đổi về chính sách tồn kho nếu họ hiểu những thay đổi này không nằm ngoài mục đích giảm thiểu rủi ro gây ra bởi tình trạng không chắc chắn trong dự báo ở Châu Á.
Quản lý hiệu quả các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
Nếu các nhà quản lý theo chức năng nhìn nhận rằng sự thành công trong cạnh tranh phụ thuộc nhiều vào chuỗi cung ứng hơn là các yếu tố khác, thì họ hẳn sẽ thấy tầm quan trọng của việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng một cách hiệu quả. Tuy nhiên, điều này không có nghĩa mọi mối quan hệ trong chuỗi cung ứng luôn được cho là đặc biệt và duy nhất. Thay vào đó, các mối quan hệ khác nhau đòi hỏi những mức độ khác nhau về sự quan tâm, chia sẻ thông tin, và hợp tác. Các chuyên gia trong chuỗi cung ứng sẽ đem lại giá trị bằng việc quyết định những mối quan hệ tương ứng cho những đối tác cụ thể và lựa chọn những cách tiếp cận chuỗi cung ứng phù hợp.

ccu-20-03
Hình 3 mô tả ma trận 2×2 cho thấy các mục chi tiêu khác nhau đòi hỏi các mối quan hệ với nhà cung cấp khác nhau và hình thức tiến hành trong chuỗi cung ứng khác nhau. (Một cách tiếp cận tương tự như vậy ứng dụng cho trường hợp làm việc khách hàng thay vì nhà cung ứng.)

Ví dụ, hàng hóa và dịch vụ trong ô Giao Dịch (transaction) có tổng giá trị thấp và thị trường cung cấp giới hạn. Các chuyên gia trong chuỗi cung ứng sẽ tạo ra giá trị bằng cách giảm chi phí giao dịch khi mua hàng. Thậm chí khi một mục có nhiều nhà cung cấp tiềm năng, thì chi phí tìm kiếm và so sánh các nguồn khác nhau có thể cao hơn giá trị đem lại từ nỗ lực này. Trên thực tế, các mối quan hệ không phải là quan tâm chính trong ô này.

Ở ô Thị trường (market) có tổng giá trị của các khoản mục từ thấp – trung bình hàng hóa hay dịch vụ và có đặc điểm là nhiều nhà cung ứng và chi phí chuyển đổi nhà cung ứng thấp. Các chuyên gia trong chuỗi cung ứng có thể dựa trên việc đấu thầu cạnh tranh, hợp đồng ngắn hạn, đấu giá ngược trên mạng Internet (Reverse Internet Auction), và mua hàng theo gói (Blanket Purchase Order) khi mua các mặt hàng/dịch vụ tại ô Thị Trường. Các mối quan hệ với nhà cung cấp các mục này thường có đặc thù là rất cạnh tranh và tập trung vào vấn đề giá cả là chính. Do đó, việc theo đuổi các mối quan hệ ở cấp độ cao hơn có thể là không hiệu quả bởi chi phí cho mối quan hệ này có lẽ là cao hơn lợi ích mang lại.

Ô Đòn Bẩy (Leverage) có đặc điểm là hàng hóa và dịch vụ thường có lợi thế từ những lượng lớn tích hợp với một số ít thành viên trong chuỗi cung ứng. Các hợp đồng dài hạn cho số lượng lớn là điểm tiêu biểu trong ô này. Việc đàm phán hợp đồng cần tập trung vào các yếu tố có thể ảnh hướng đến hiệu quả hoạt động của chuỗi cung ứng như là chi phí, chất lượng, giao hàng, đóng gói, logistics, quản lý tồn kho và dịch vụ. Do phải phụ thuộc vào các khoản mục này nên tập trung vào tổng chi phí hơn là giá cả. Các mối quan hệ với nhà cung ứng cung cấp những sản phẩm mang tính đòn bẩy này thường trên cơ sở hợp tác.

Ở ô Chiến Lược (strategic) bao gồm hàng hóa và dịch vụ sẽ tiêu tốn phần lớn chi phí mua hàng và có vai trò rất quan trọng với tính năng của sản phẩm, hoặc giúp tạo ra sự khác biệt hóa của sản phẩm sẽ được người tiêu dùng cuối cùng đánh giá. Những hàng hóa dịch vụ này thường bao hàm việc tùy biến theo yêu cầu của khách hàng hơn là sự tiêu chuẩn hóa. Kết quả là ở ô này sẽ có ít hơn các nhà cung cấp có thể đáp ứng yêu cầu mua hàng. Mặc dù các hạng mục có tính chiến lược này chỉ chiếm phần nhỏ trong tổng lượng giao dịch nhưng chúng đóng vai trò tác động đáng kể đến chi phí hay hiệu quả sản xuất. Có nhiều cơ hội tạo ra giá trị bằng những nỗ lực mang tính hợp tác.

Tiếp theo đây là những minh họa cho việc làm thế nào ứng dụng những ý tưởng mô tả trong hình 3 vào việc giúp các nhà quản lý thông thường hiểu được những thực tiễn và mối quan hệ trong chuỗi cung ứng. Nhiều năm trước đây, General Motors đã thông báo một thỏa thuận 4 năm với Bethlehem Steel (mà ngày nay là công ty con của International Steel Group) để đáp ứng những phần nhu cầu quan trọng về thép cho họ ở Bắc Mỹ. GM cũng thông báo một thỏa thuận 10 năm với Alcan để cung cấp khối lượng lớn nhôm cho họ. Thỏa thuận với Alcan cũng đã tính đến việc ổn định trước biến động giá nhôm, việc trao đổi nhân viên kỹ thuật và cùng nỗ lực chung để gia tăng việc sử dụng nhôm trong các xe tải và xe con của GM.

Khi thép và nhôm đều rất quan trọng với GM, họ đòi hỏi phải có những mối quan hệ khác nhau. Thị trường thép có rất nhiều nhà cung ứng đạt yêu cầu. Hơn nữa, thị trường thép đã chín muồi và thậm chí giảm sử dụng nguyên liệu này trong xe tải và xe con. Một cách tiếp cận hợp lý ở đây là xem nó là sản phẩm thuộc ô Đòn Bẩy và theo đuổi những mối quan hệ mang tính hợp tác (cooperative). Nhôm, ở phương diện khác, đang ngày càng quan trọng và chỉ có hai nhà sản xuất nhôm đáp ứng yêu cầu của GM. Với tình hình như vậy, nhôm được coi là sản phẩm thuộc ô Chiến Lược và sẽ đem lại lợi ích từ mối quan hệ cộng tác (collaborative). Đứng từ quan điểm cung ứng thì sẽ là quá hợp lý nếu GM theo đuổi những cách tiếp cận và mối quan hệ khác nhau phù hợp với những đặc điểm của thị trường nhôm và thép.

Các nhà quản lý chuỗi cung ứng cũng phải có khả năng đánh giá những yêu cầu của chuỗi cung ứng và tìm ra những mối quan hệ thỏa mãn tốt nhất một yêu cầu đặc thù nào đó. Việc theo đuổi mối quan hệ hợp tác hay cộng tác trong điều kiện mà chỉ cần đến quan hệ cạnh tranh thì sẽ là rất lãng phí. Ngược lại, theo đuổi mối quan hệ cạnh tranh trong khi cần một mối quan hệ cộng tác hay hợp tác sẽ làm mất những giá trị chưa trở thành hiện thực.

Quản lý hiệu quả sự trao đổi
Khi những tổ chức phải chọn lựa để chấp nhận một thứ nào đó ít hơn để đổi lại một thứ khác nhiều hơn thì đó chính là sự trao đổi (trade-offs). Mặc dầu sự trao đổi không chỉ có ở quản lý chuỗi cung ứng nhưng những hoạt động này thường xảy ra trong phạm vi của chuỗi cung ứng đã làm cho điều này trở lên phổ biến. Để minh họa, David Simchi Levi (thuộc trường MIT) đã xác lập 5 sự trao đổi phổ biến nhất trong hầu hết các chuỗi cung ứng, được tóm lược trong hình 5. Những sự trao đổi này thường thể hiện nguồn gốc của sự xung đột trong các nhóm chức năng, cụ thể khi mà các hệ thống đo lường khuyến khích cho những hành vi bất hợp tác và bó hẹp. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng, nếu được trao quyền, trong một vị trí nhất định nào đó để có thể nhìn thấy những mặt khác nhau của sự trao đổi và làm “trọng tài” phân xử những kết quả có lợi cho toàn bộ tổ chức hơn là các phòng chức năng riêng rẽ.

Laura Ashley, nhà sản xuất mặt hàng thời trang phụ nữ và đồ dùng gia đình, sẽ minh họa cách một công ty quản lý hiệu quả sự trao đổi. Trong nhiều năm công ty này hoạt động với 5 hệ thống kho lớn, 8 nhà cung cấp dịch vụ logistics, và 10 hệ thống thông tin không kết nối với nhau. Đứng trên quan điểm chuỗi cung ứng, Laura Ashley đã làm việc với một nhà cung cấp dịch vụ logistics và quyết định phục vụ khách hàng toàn cầu từ một trung tâm phân phối duy nhất.

Trong khi hệ thống gồm 1 trung tâm duy nhất sẽ làm chi phí vận tải cao hơn, Laura Ashley đã nhận ra rằng tổng chi phí sẽ giảm nhờ việc lên kế hoạch vận chuyển tốt hơn, ít tốn chi phí do vận chuyển nguyên liệu qua lại giữa các kho, và quản lý tồn kho hiệu quả hơn. Việc tận dụng kinh nghiệm của một nhà cung cấp dịch vụ logistics, chi phí vận tải và tồn kho đánh đổi đã giúp phục hồi công ty này.

Đôi lúc, tính hợp lý của một quyết định trong chuỗi cung ứng (như là quyết định phục vụ khách hàng từ một trung tâm phân phối) chỉ có thể nhận thức rõ từ cấp độ quản trị cấp cao của công ty. Đây chính là trường hợp điển hình cho một nhà quản lý cấp cao có liên quan nhưng không tham gia trực tiếp vào các quyết định trong chuỗi cung ứng. Giải thích quản lý chuỗi cung ứng trên quan điểm trao đổi có lẽ sẽ làm những quyết định nói trên trở nên dễ hiểu hơn.

Tải tài liệu: Ly thuyet Supply Chain

Nguồn: 360vietnam

Share this post

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *