Hệ thống sản xuất của Toyota (Toyota Production System – TPS)

Toyota Production System

Hệ thống sản xuất của Toyota (Toyota Production System – TPS)

Hệ thống sản xuất của Toyota (Toyota Production System – TPS) là một triết lý, nó tổ chức sự sản xuất và cung ứng dịch vụ tại Toyota, bao gồm cả sự tác động lẫn nhau với nhà cung ứng và khách hàng. TPS là một phần chủ yếu. Nó đã được tạo ra bởi người sáng lập của Toyota, Sakichi Toyoda, con trai của Kiichiro Toyoda, và kỹ sư Taiichi Ohno; Họ đã đưa ra đặt nặng trên công việc của W. Edwards Deming và sách của Henry Ford. Khi những người này đến Hoa Kỳ để quan sát chuyển lắp ráp và sản xuất hàng loạt mà nó đã làm cho Ford giàu có, họ đã không xúc cảm. Trong khi mua sắm trong một siêu thị. Họ đã quan sát một ý tưởng đơn giản của nhà cung cấp thức uống tự động; khi khách hàng muốn thức uống, anh ta sẽ lấy một cái, và một cái khác thế chổ vào đó. Những mục tiêu chính của TPS là phác họa nền sản xuất không nặng nề, sản xuất trôi chảy và triệt tiêu lãng phí. Có 7 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong TPS.

1.Sản phẩm dư thừa
2.Sử di chuyển ( của thao tác hay máy móc)
3.Thời gian chờ (của thao tác hay máy móc)
4.Sự chuyên chở
5.Tự thân của quá trình.
6.Tồn kho (nguyên vật tư)
7.Sự sửa chửa (Làm lại & loại bỏ)

Toyota đã có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một quá trình sản xuất mới và chi phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất lượng. Điều này làm cho nó trở thành một trong mười công ty lớn nhất thế giới, hiện nay nó mang lại lợi ích như tất cả những công ty ô tô khác kết hợp lại và đã trở thành nhà sản xuất ô tô lớn nhất trong năm 2007. Điều đó đã chỉ ra rằng TPS là ví dụ nổi bật nhất của “sự tương quan”, hay là trung tâm, là kiến thức khoa học, cùng với MRP sự hội tụ của hệ thống dữ liệu khác trình bày một cách “phân loại” hay tầng đầu tiên. Kiến thức khoa học trong tầng này có thể thấy sự tương quan giữa những sự việc và có thể đưa ra một vài thủ tục mà nó cho phép một vài dự báo của tương lai. Do sự thành công xuất sắc này của nhiều triết lý dự báo sản xuất, những phương pháp này đã được sao chép bởi nhiều công ty sản xuất khác.

Ngồn gốc và triết lý đằng sau TPS

Toyota đã được công nhận như nhà dẩn đầu ngành công nhiệp ô tô ( cũng như so sánh với tất cả những doanh nghiệp khác, nói chung) trong chế tạo và sản xuất. Hệ thống này, hơn bất cứ phần nào khác của công ty, là nhiệm vụ quan trọng tạo nên công ty Toyota như ngày hôm nay.
Sự mỉa mai rằng Toyota, nhà sản xuất đã liên tục bỏ xa trên thị trường Hoa Kỳ, luôn có cảm hứng trong hệ thống sản xuất tại Hoa Kỳ. Điều này xảy ra phái đoàn từ Toyota thăm Hoa Kỳ để học hỏi hoạt động kinh doanh của họ. Cố nhiên, họ đã tham quan những nhà máy ô tô của Ford ở Michigan, nhưng, mặc dù Ford đang dẫn đầu trong ngành công nghiệp ô tô lúc bấy giờ, họ đã thấy phương pháp của Ford không hấp dẫn. Họ đã thật sự kinh sợ bởi số lượng lớn tồn kho, mà nó đã được sắp xếp xung quanh và làm thế nào một khối lượng công việc được hoàn thành bởi những bộ phận khác nhau trong vòng một thời gian mà nhà máy thì không đồng đều trong hầu hết những ngày. Tuy nhiên, phái đoàn Toyota đã có nguồn cảm hứng đầu tiên bởi hậ thống sản xuất tại một siêu thị Hoa Kỳ ( Piggly Wiggly). Họ đã thấy ưu điểm của siêu thị là sự đặt hàng lại và lưu kho sản phẩm chỉ một lần khi chúng được mua bởi khách hàng.
Toyota đã áp dụng bài học từ Piggly Wiggly bằng cách giảm số lượng tồn kho, họ chỉ có thể giữ một mức độ đó là mỗi người công nhân có thể cần trong một khoảng thời gian ngắn, và sau đó đặt hàng lại. Điều này là điển hình tiêu biểu của sự Đúng Lúc (Just-in-Time (JIT)) của hệ thống lưu kho.
Trong khi mức lưu kho thấp chắc chắn là chìa khóa kết quả của TPS, điều gì quan trọng hơn đó là triết lý đằng sau nó hệ thống làm việc thông minh hơn và loại trừ lãng phí do đó tồn kho không còn cần thiết nữa. Nó được tuân theo ở nhiều nhà kinh doanh Hoa Kỳ, và tại những nhà máy của Toyota, nó tấn công trực tiếp vào mức tồn kho cao mà không hiểu rằng cái gì đã làm giảm giá thành. Những nguyên tắc này có những điểm chính như sau :

Triết lý dài hạn
Dựa trên những quyết sách quản lý dài hạn của bạn là triết lý dài hạn, ngay cả chi phí của mục tiêu tài chánh ngắn hạn.

Qui trình đúng sẽ cho kết quả đúng
1.Tạo chuỗi quá trình liên tục mang những vấn đề lên trên bề mặt
2.Sử dụng hệ thống “kéo” để tránh sản phẩm dư thừa
3.Làm bằng nhau khối lượng công việc. (làm như rùa, không như thỏ.)
4.Xây dựng văn hóa dừng lại để sửa chữa những vấn đề, đạt chất lượng sản phẩm ngay lần đầu tiên
5.Tiêu chuẩn hóa nhiệm vụ là nền móng cho sự cải tiến liên tục và trao quyền hành động cho nhân viên.
6.Sử dụng kiểm soát trực quan vì vậy không có vấn đề nào không được phơi bày.
7.Sử dụng kỹ thuật đáng tin cậy, kỹ thuật đã được kiểm tra kỹ lưỡng mà nó phục vụ cho nhân viên của bạn và quy trình.

Thêm giá trị vào tổ chức bằng cách phát triển con người và đồng nghiệp
1.Phát triển những người dẫn đầu, những người hiểu hoàn toàn công việc, thực hiện được triết lý, và dạy nó cho người khác.
2.Phát triển những người ưu tú và những đội làm theo triết lý của công ty bạn
3.Đánh giá cao mạng lưới mở rộng với đồng nghiệp và nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến.

Tiếp tục giải quyết nguồn gốc vấn đề, phát triển tổ chức nghiên cứu
1.Chính bạn đi và thấy để hiểu thấu suốt tình hình (Genchi Genbutsu)
2.Quyết định chậm rãi bằng sự đồng tâm, xem xét thấu đáo tất cả những lựa chọn; thực hiện quyết định nhanh chóng
3.Trở thành một tổ chức học tập qua sự phê bình nghiêm khắc và tiếp tục cải tiến

TPS được so sánh như sự vắt nước từ khăn khô. Điều này có nghĩa là nó là một hệ thống loại trừ lãng phí triệt để. Ở đây, lãng phí do bất cứ gì mà nó không mang lại lợi ích cho quy trình, mọi thứ không làm tăng giá trị thêm vào. Nhiều người giải quyết triệt để lãng phí khi mọi người nhận biết được lãng phí. Nhưng nhiều tồn tại đơn giản mà nó đã chưa được nhận ra như là lãng phí hay những người đó sẵn sàng bỏ qua.
Mọi người đã sẳn sàng chấp nhận đối với những vấn đề chắc chắn, đã trở thành những thói quan hằng ngày và đã tự do thực tập giải quyết vấn đề. Điều này đang trở về cơ bản, phơi bày sự thật có ý nghĩa của vấn đề và sau đó làm những cải tiến cơ bản, được minh chứng qua Hệ Thống Sản Xuất Toyota.

Những thuật ngữ thông thường dùng trong TPS:
•Just In Time (ジャストインタイム) (JIT)-Chỉ đúng lúc
•Jidoka (自働化) (English: Autonomation – automation with human intelligence)-Sự tự động hóa- sự tự động với trí thông minh của loài người
•Heijunka (平準化) (English: Production Smoothing)-Sản xuất thông suốt
•Kaizen (改善) (English: Continuous Improvement)-Cải tiến liên tục
•Poka-yoke (ポカヨケ) (English: fail-safing – to avoid (yokeru) inadvertent errors (poka))- Dự phòng an toàn-để tránh những sai xót vô ý
•Kanban (看板, also かんばん) (English: Sign, Index Card)- dấu hiệu, phiếu mục lục
•Andon (アンドン) (English: Signboard)-Biển hàng hóa
•Muri (無理) (English: Overburden) – Bắt làm quá sức
•Mura (斑 or ムラ) (English: Unevenness) – tình trạng không đồng đều
•Muda (無駄, also ムダ) (English: Waste) – sự lãng phí
•Genchi Genbutsu (現地現物) (English: Go and see for yourself)- đi và thấy chính bạn
•Manufacturing supermarket where all components are available to be withdrawn by a process – Thị trường chế tạo là nơi tất cả mọi thiết bị có thể được thu hồi bởi qui trình.

Share this post

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *